Magasin

Her placerer vi materiale, som fylder meget, dvs. blogs skrevet helt ud, eller filmklip etc.etc.

Ændringer i ledelsen

 

I 1991 kom nogle heftige reformer i erhvervsskolesystemet. Der blev indført en skole- og en virksomhedsadgangsvej til uddannelserne. Undervisningen skulle være helhedsorienteret byggende på projektpædagogik og tværfaglighed. I praksis skete der nu ikke så meget ved det.

Men ledelsesmæssigt kom der reformer, som fik meget stor betydning for udøvelsen af ledelse på erhvervsskolerne. De blev selvejende, økonomien gik fra et centralt bevillingssystem med tillægsbevillinger etc. til mål- og rammestyring baseret på et taxametersystem, hvor pengene ideelt set følger eleven.

I disse år 1991 til 1994 ændres lærernes arbejdstidsaftaler, så lærergerningen bevægede sig fra et kald til en lønmodtagerrolle, idet lærerne nu skulle registrere deres tidsforbrug langt mere detaljeret end tidligere. Tilstedeværelse bliver dog først indført med lov 409 og ok 13.

 

Mange forstandere gik af, idet disse ændringer førte til en bevægelse fra statslig tjenestemand i et centralt statsligt system til institutionsleder, eller måske snarere direktør for en virksomhed. Titlen forstander forsvandt da også som konsekvens heraf og blev udskiftet med direktør. Selvejet betød en kæmpeforskel for lederen. Lederen blev skulle udforme en strategi, som bestyrelsen skulle godkende. Lederen blev nu selv ansvarlig for strategien, han var ikke længere kun en bestyrer.

 

 I 1995 udsendes en ny klassifikation af tjenestemænd el.lign. og for første gang nævnes uddannelsesleder i lr. 32. og uddannelseschef i lr. 35 samt en indholdsbeskrivelse af de forskellige lederfunktioner, det betød farvel til ledende lærerordningen, som flere steder måske snarere var en ekstra tillidsmandsordning end egentlig leder.

I 1995/96 kom kvalitetssystemet Q90, som gav anvisninger på et begyndende kvalitetsarbejde på erhvervsskolerne men baseret på frivillighed. Senere kommer et egentlig kvalitetskrav først i de gymnasiale uddannelser i 2005 og siden med erhvervsuddannelsesreformen i 2014 også erhvervsuddannelserne.

De ændringer jeg her har omtalt betød, at ledelse på erhvervsskolerne (læs den øverste ledelse) bevægede sig fra administrator og faglig leder til strategisk ledelse, økonomisk ledelse og mindre faglig ledelse, som blev udlagt til uddannelseslederne. Pædagogisk ledelse blev der ikke talt så meget om.

 

Med reform 2000 ændres erhvervsuddannelsestænkning fra gruppe til individbaseret, idet reformen lægger op til, at det er den enkelte elev, som i princippet tilrettelægger sin egen vej gennem uddannelsen. Vi ser nu vidensøkonomiens/produktionens krav udmønte sig i et andet uddannelsessyn. Eleven skal nu ikke blot lære en bestemt fagtradition/fag men lære refleksion og viden om egen læring – vi husker alle ansvar for egen læring konceptet. Eleven skal lære for livet.

For første gang kommer nu krav til ledelsen om pædagogisk og personalemæssig kunnen.

Der kommer en professionalisering ind i ledelsen på erhvervsskolerne. De første mellemlederuddannelser bliver oprettet. Faglighed forstås nu som ledelseskunnen og professionalisme i stedet for fagfaglighed.

Krav om MUS, og senere krav om drøftelse af mål- og opgaveplaner øger kravet om personaleledelse. Krav om pædagogisk tilsyn flytter fra pædagogiske vejledere - dvs. lærerkollegaer som praktikuddanner - på flere skoler over til, at lederne fører tilsyn med og er ansvarlig for den pædagogiske praksis i uddannelsen, men pædagogisk ledelse udøvet i form af supervision, observation, drøftelse af didaktik etc. er ikke almindeligt.

Krav til nutidens top- og mellemledere

Toplederen

Toplederen skal være stærk på strategi, god fornemmelse for de politiske vinde og et godt netværk blandt virksomheder og organisationer, økonomi, administration, på ledelse som profession. Et sikkert kendskab til og kunnen i at rammesætte betingelserne for udøvelse af den pædagogiske praksis.

 

Det er de generelle krav, men ser vi på den brændende platform lige nu, så kan den beskrives således: Ser vi bort fra de største erhvervsskoler, så har lederne på resten af de øvrige en udfordring, som stikker dybt helt ind i deres egen personlighed. De skal kunne gøre det, som skal gøres, dvs. analysere betingelserne for overlevelse af egen skolen inden for en 5-årig horisont – de må stille spørgsmålet: er det muligt med de rammevilkår, vi har lige nu - at overleve?  Svaret for mange af dem er et nej, så hvad efterlader det skolelederen med af muligheder? I langt de fleste tilfælde er svaret fusion med sine nærmeste konkurrenter. Dem som lederen i en årrække har kæmpet mod for at tiltrække elever, dem skal lederen nu ”i seng med”! 

Her skal gennemtænkes, hvad betyder fusionen for skolens image, fremtidige elevgruppe, medarbejderne og lederen selv? hvordan vil lederen komme igennem med fusionen i egen bestyrelse? – for den sags skyld – i egen kommune?  hvor skal der optimeres i den fremtidige organisation? og mange andre spørgsmål.

 

Mellemlederen

I 1980’erne og et stykke ind i 1990’erne var den typiske mellemleder også en stærk fagfaglig leder og kunne som følge heraf udøve faglig ledelse. Sådan er det ikke mere. I dag har en mellemleder ofte ledelsen af mange forskellige faggrupper. Det stiller krav til mellemlederne om at kunne arbejde med facilitering af teamarbejdet herunder fælles forberedelse med digitale læringsplatforme, og den enkelte lærers daglige arbejde. Indførelsen af mål- og opgaveplaner stiller store krav om kunnen i personaleledelse.

Det fælles er undervisningen, det er pædagogik, derfor skal mellemlederen kunne pædagogik. De skal kunne observere, supervisere, give feedback osv. De skal kunne forbinde kvalitetsmål til praksis og følge op på resultaterne af undervisningen.

De mødes af nye udfordringer, som stiller krav til dem om andre kvalifikationer. De skal sammen med skolens øvrige ansatte ”oversætte” krav og forventninger fra forældre og elever om skolen som et sted, hvor eleven udrustes med kompetencer, som virksomhederne efterspørger og måske endda give eleven mulighed for videreuddannelse, men også et sted hvor der er et socialt liv – alt det skal ”oversættes” til at virke i et system, som er meget rigidt og med et værdisæt stærkt præget af værdierne fra arbejdsmarkedet om produktivitet, effektivitet og ikke-demokrati -  mao et værdisæt langt fra det værdisæt, eleven lærte i folkeskolen med kreativitet og demokrati.

Læg hertil at mellemlederne ikke længere kan ”læne” sig op ad den traditionelle loyalitet mellem virksomheder og skole om tæt samarbejde om undervisningen. Det tætte samarbejde – ofte baseret på mellemlederens fagfaglighed, som ikke længere er der – det er nu afløst af et mere formelt samarbejde, som måske ikke har den sammen stabilitet og loyalitet som tilforn. Det stiller store krav til mellemlederne om at finde nye veje til at skabe netværk og tilhørsforhold på.

 

Ledelsesudvikling i praksis – hvordan sker det på skolerne

Lederudvikling i praksis på erhvervsskolerne er forskellig afhængig af kultur og skolens organisatoriske udviklingsniveau.

 

Personligt har jeg kendskab til flg.

·       Strategiseminarer – ledelsen i fællesskab drøfter hvor skolen skal bevæge sig hen og hvordan

·       Interne kurser og seminarer -  er andre midler, som tages i brug

·       sociale øvelser a la forumteater -  er også midler, som kan anvendes ved korte workshops/fyraftensmøder etc.

·       lederobservationer – anvendt systematisk og registreret f.eks. i form af

·       A-day-in life sessions – hvor en chef/leder følger en kollega en hel dag suppleret med

·       supervision – af lederens virke, og efterfølgende fulgt op med

·       feedbacksamtaler – hvor forløbene diskuteres og fremtidige mål formuleres i fællesskab

·       lederudviklingssamtaler – hvor hele ledelsespaletten nøje vurderes i en årlig tilbagevendende systematik, og hvor også lederens medarbejdere høres

·       Synergiskabende samtaler – er samtaler om lederens forventninger og drømme til eget job

·       Resultatmålssamtaler – her formuleres mål og resultater for det kommende års arbejde

·       pitstop-samtaler – samler her-og-nu op

·       Makkerpar - refleksion

 

 

 

 

Fremtidens organisation

2016 blev et år, mange vil huske for en overflod af uforudsete hændelser på den store som den lille scene. Mest markant for os er den svigtende tro på fremtiden som noget positivt. Overalt er der bevægelser, som ønsker, at tiden stopper, eller måske endda skrues tilbage – for fremtiden bringer ikke noget godt. Vi deler ikke den tro. Men vi tror, at der er behov for et eller flere paradigmeskift.

Med salig Asger Jorn siger vi, der ingen grund til at gå nogen steder, hvis man ikke går til yderligheder. På de følgende linjer folder vi strøtanker ud til en anden ledelsesform, en ledelsesform, som rækker ind i det 21. årh. 

Statsministeren lover mere ledelse i sin nytårstale. Information sætter dødsannonce over New public management på forsiden…men i krogene hviskes der om en anden måde at lede på. KORA skriver om nye styringsformer, andre taler om samskabelse, medledelse og distribueret ledelse. I skoleverdenen taler vi om ledelse af/i professionelle læringsfællesskaber. 

 Vi henter inspiration fra Belgien, hvor en Frederic Laloux taler om Fremtidens organisation, og åbner døren for en radikal anden måde at udøve ledelse.

Som vi ser det, bygger den radikale anden måde på 3 søjler 

·       Selvledelse, ledelseslagene fjernes, teams har selv ansvar og frihed til beslutninger. Beslutninger træffes af den enkelte i teamet efter en fælles rådgivningsproces. Lovgivningen skal overholdes. Al information er tilgængelig for alle. Nuværende ledere tilbydes funktion som coach/rådgiver for teams men uden beslutningsret.

·       Helhedstænkning, alle anses at have samme værdi og bidrager med det, som teamet accepterer, derfor intet hierarki i organisationen.

Teammedlemmernes individuelle styrker sættes i spil. Feedback foretages kollektivt. Konflikter løses af de berørte og i teamet.

·       Et evolutionært formål, alle arbejder for udvikling af organisationens formål samtidig med, at hver enkelt søger og får mulighed for indfrielse af egne mål inden for organisationen.

Problemet i den moderne organisation er ikke kun ledelse fra oven, men måske snarere at medarbejdernes ytringer og tolkninger af arbejdet og arbejdsforholdene er begrænsede, eller retter de høres ikke. Siden septemberforliget i 1899 har ledelsen haft definitionsretten i organisationen. Men den stigende kompleksitet udfordrer den ret, da ledelsen ikke har den ultimative indsigt eller oversigt længere. I komplekse organisationer, som den vi har i dag, ændres vilkårene og indholdet næsten fra dag til dag – en maskinarbejder er ikke længere en maskinarbejder men en industritekniker, og forude blinker den 4.industrirevolution. Med udviklingen af den 4. Industrirevolution – robotkulturen – bliver mennesket for alvor frisat fra rutinearbejdet på godt og på ondt. Den ny tid indvarsler en anden måde at tænke arbejdet på. For millioner vil arbejdet som lønarbejde stadig være en nødvendighed for at leve. For andre vil arbejdet være en drøm, som sjældent eller aldrig bliver en del af deres liv. For atter andre vil arbejdet blive der, hvor de realiserer deres drømme, der, hvor de finder meningen med deres liv.

 De stiller krav om organisationer, der er bæredygtige men også væredygtige. Dvs. organisationer hvor mennesker oplever glæde, samvær og indfrielse af deres drømme om anerkendelse og mulighed for at realisere deres evner fuldt ud. Væredygtig betyder også, at de kan være med jobbet og deres liv i øvrigt, dvs. leve i synkroni med arbejds- og familielivets forskellige faser om tilstedeværelse og engagement.

 Svaret eller svarene på de udfordringerne har været flere ledere, nogen steder mere dokumentation. Det er en dyr vej, og meget tyder på, at den vej fjerner mange ansattes – også ledernes – motivation, og for enden af den vej er der ikke mere kvalitet, men frustration – og næppe den konkurrencedygtighed som forventet. 

 Så her er det, vi foreslår, lad folk tage ansvaret og selv bestemme. På de fleste danske arbejdspladser er medarbejderne veluddannede. Mød medarbejderne med en tro på, at de kan godt. De ved, hvad der skal til. Hav tillid til dem. Mød udfordringerne sammen med dem, og lad udfordringerne vise dem, om de mangler uddannelse og træning. 

·       Fortæl medarbejderne, hvad de skal gøre, og de vil gøre det, du siger, men ikke mere.

·       Sælg dit ønske til medarbejderne, og de vil gøre det, men de vil tinge om prisen nu og næste gang.

·       Test dine medarbejdere, om de gør det, du vil have dem til, og de vil træne i at bestå testen, men ikke mere.

·       Rådgiv din medarbejdere til at gøre det, der skal til, og de vil vente på dine råd.

·       Se udfordringen sammen med dine medarbejder, og find løsningen i fællesskab, og I vil sammen eje svaret. 

·       Støt dine medarbejdere i selv at tage ansvar og træffe beslutninger, og de bliver ledere af deres eget liv.

Så lad os se på det konkrete – hvordan.

For at kunne træffe fælles selvstændige beslutninger, må medarbejderne dele en hensigt, have viljen til at indfri hensigten, og have tillid til hinanden.

Det sidste først. Hvordan skaber man tillid til hinanden? Kender man, og har man tiltro til intentionerne, samt forstår man intentionerne – dette er den ene dimension. Den anden er, har du kompetencen til det, du gør eller skal gøre. Er begge dimensioner tilstede, er tilliden på plads. Tillid opbygges ikke på en gang, men skabes gennem dialog om intentioner og handlinger, som viser, at man er kompetent og har viljen til at indfri hensigten. 

Er frygten for at give slip for stor på direktionsgangen, kan øvelsen gennemføres gennem et sæt af kontrollerede situationer, hvor kravet til tilliden og kompetencen øges mere og mere.

I organisationen er hensigten lig missionen. Det, som organisationen er sat i verden for. 

For at nå til fællesskab om missionen, må der gennemføres en række aktiviteter, som opbygger fælles historie, fælles identitet, ritualer, symboler, afdækning eller opbygning af fælles værdier. Hver arbejdsplads må afklare, hvad forstår vi ved mening på vores arbejdsplads. 

Nået så langt må teamet spørge, hvordan bliver vi sammen så dygtige som muligt? – og hvad kræver det af os? – De spørgsmål rummer mange, mange forslag til svar.

Vi må kunne identificere effektive performance strategier, som vi skal kunne for at blive så dygtige som muligt.

Hvordan skal vi organisere os og vores aktiviteter?

Hvordan lærer vi selv, gennem evaluering af vores aktiviteter, og dialogmøder om problemløsning?

Hvordan balancerer vi mellem fokus på opgaver og fokus på relationer, og mellem arbejde og fritid?

Teamet må selv arbejde med spørgsmålene for at finde svar, som er gyldige for dem. De rigtige svar, er de svar, som øger vores læring, som gør os så dygtige som muligt. Andre svar kan være gode og interessante, men kun de svar, som har positiv effekt på vores læring er brugbare. 

Lad os gå tilbage til de tre søjler fra Laloux. Vi drømmer om en ledelse, som ikke er hierakisk, autokratisk, ikke er anarkistisk, men er demokratisk. Ja, måske skal vi helt opgive den traditionelle måde at tænke ledelse på, og i stedet se ledelse som et net af indflydelsesområder organisk organiseret efter indhold og nærhed til de primær berørte, dvs. kunder og medarbejdere. Mere indflydelse til dem øger givet forståelsen for fælles beslutninger. Der, hvor usikkerhed opstår, må afgørelsen findes på grundlag af missionen. I de fleste virksomheder er den fastsat til, at vi skal yde optimalt for at få et optimalt overskud. Det er lakmustesten i beslutningsprocessen. Ved usikkerhed findes svarene på baggrund af en dialog fundamenteret på missionen. Vi taler om beslutningsproces, som er emergerende, eller med et finere ord uformelt inkrementelt. På jysk en søge-og-lære-proces, hvor handling og refleksion er baseret på gensidige påvirkning i og uden for teamet.

 Her vil vi se på flere konkrete udfordringer. Lad os se på beslutningsprocesserne og løsning af konflikter i teams. Vi har alle erfaringer med timelange debatter og ørkesløse diskussioner i medarbejdergrupper, når vi i øjenhøjde selv skal træffe beslutninger. Der er sågar dem, der hævder, at man ikke kan træffe beslutninger, hvis der ikke er en bestemt, som har fået den rolle, den magt. Men noget tyder på, at der findes organisationer, hvor medarbejderne selv med dygtighed formår at træffe beslutninger. 

 Den hollandske sundhedsorganisation Buurtzorg med over 7.000 ansatte og kun en leder!!! (det er ikke en trykfejl) og 50 coaches (som kan rådgive men ikke træffe beslutninger) anvender en rådgivningsmodel, som følger: 

Dagsordenen - med beskrivelse af det, som der skal træffes beslutning om - formuleres på stedet. 

Første runde: Teamet vælger en møde facilitator, som kun må stille spørgsmål. Forslag til beslutning skrives op på en flipover.

Anden runde: Forslagene vurderes, forbedres m.m.

Tredje runde: Der træffes beslutning om forslagene.

 – Men bemærk, beslutningen kræver ikke, at der er flertal for den, og der kan ikke nedlægges veto mod den. Kun principielle indvendinger kan udsætte beslutningen. Banalt, enkelt, ja, men det virker!

Konflikter løses gennem en model, som bl.a. det amerikanske firma Morning Star anvender. Er to medarbejdere uenige, skal de selv finde løsningen. Kan de ikke blive enige, udpeger de i fællesskab en kollega, som skal hjælpe dem til en løsning/mægling. Lykkes det ikke at mægle, indkaldes en gruppe af kolleger, som har relationer til problemet/u-enigheden. Gruppen lytter og stiller spørgsmål, og støtter udarbejdelsen af en aftale. Lykkes det heller ikke her at finde en udvej, gennemføres den sidste fase, direktøren indkaldes for at træffe den endelige afgørelse. En lidt mere sofistikeret model, men dog stadig brugbar.

 I dag har vi dialoger om mål og opgaveplaner, som er den formelle ramme, vi bruger – men meget forskelligt fra organisation til organisation. Vi oplever en ængstelse over for brugen af dem. Ledere og medarbejdere bruger ikke ofte nok dialogen om mål- og opgaveplan som den enestående mulighed, den er, til at tale om kerneydelsen og medarbejdernes arbejde i det hele taget. Vi foretrækker samtaler om det, som giver den enkelte energi og overskud, samtaler om det, der er svært i teamet og om det, som lykkes.

 Vi foreslår, at lederne fjernes som ledere, og måske udpeges som coaches/rådgivere. De skal være der, hvor medarbejderne er. Der skal de gå i dialog medmedarbejderne. De skal være det 3. øje, som observerer, sparrer og opbygger gode relationer til medarbejderne, men også inspirere til forbedringer og øget indsats, hvis nødvendigt.

 En organisation, som kan navigere i dagens Danmark, er en organisation uden traditionelle ledere, da de hæmmer organisationens omstillingsevne og effektivitet. 

1.     ”Ledere” er coaches/rådgivere, som tages med på råd, men de beslutter ikke. – og der er ikke så mange af dem.

2.     I en sådan organisation er der ikke ledelse men indflydelsesområder, dvs. områder som er tæt på den enkelte, er en del af den enkeltes kerneydelse. Eksemplet kunne være: teamet beslutter med udgangspunkt i medlemmernes styrker, hvem der udfører hvad i teamet og af tværgående opgaver.

3.     Møder afholdes efter behov mellem de berørte. 

4.     Stabsfunktioner er nedlagte, teams løser selv opgaver, hvor de kan, eller frivillige tager over. Hvor lovgivningen forlanger særlige funktioner løst af bestemte, bevares funktionen.

5.     Team forestår selv ansættelse, introduktion, MUS-samtaler og afskedigelse.

6.     Stillings- og funktionsbeskrivelser er afskaffet. Stillinger og funktioner er flydende. Hvor det er muligt efterspørges de bredeste kvalifikationer.

7.     Der arbejdes i makkerpar og efter en rotationsordning, som sikrer bred indsigt i hele organisationen.

8.     Oplæring og uddannelse er en integreret del af teamets hverdag. Teamet arbejder vedvarende for forbedringer og søger aktivt efter inspiration internt som eksternt.

9.     Arbejdstid og løn aftales af teamet – således at grundlønnen er kollegabaseret, mens der kan være individuelle forskelle på tillæg.

10.  Forfremmelser og udnævnelser sker ikke, men der er en løbende rotation mellem teamdeltagerne om de for-skellige funktioner. Teamet kan selv beslutte placering af de enkelte deltagere efter drøftelse.

Med indførelse af selvledende teams forsvinder et helt ledelseslag. Som nævnt fungerer nogle ledere som coach/rådgiver i det omfang teams trækker på deres viden.

Coachene skal nøje følge medarbejdernes dagligdag, så de kan rådgive kolleger som ledere om det, de iagttager i deres egenskab af coach. Ser de kolleger, som arbejder med opgaver, de ikke kan løfte, skal de tale med kollegaen, og de skal informere teamet - og om nødvendigt ledelsen - og give forslag til afhjælpning af situationen. De er valgt af medarbejderne, så de skal naturligvis tale deres sag, de skal ikke være ”stikkere”, men informanter om det, som teamet/lederen ikke ser/forstår.

I teamet spiller de en særlig rolle m.h.t. udvikling af teamet interne samarbejdsmiljø. På teamets foranledning kan de udarbejde selvstændig beretninger over arbejdsmiljøet i teamet, samt særlige kompetencebehov ud fra normer som de selv i samarbejde med teamet har udarbejdet. Formålet med disse beretninger er ikke at finde skyldige men at identificere forbedringspotentialer. De inviteres til deltagelse på teammøder, hvor det skønnes, at deres særlige viden kan bidrage til udvikling af arbejdspladsen og dens medarbejdere. 

Sammenfattende er det altafgørende, at hvert enkelt medlem er dedikeret i forhold til formålet. Din indstilling til arbejdet er hele tiden at gøre det absolut bedste. Du stiller dig til rådighed og er kontinuerlig åben over for nye veje.